초격차 권오현

2020.03.23. ~ 03.27

초격차

권오현. 김상근

2018.09.19.

p562

출판사 : 쌤앤파커스

 

 

p35

"나 자신이 상황에 맞게 변신(transformation)하지 않으면 성장은커녕 생존할 수도 없다“

제1장 리더

본성 vs 훈련 : 리더는 타고나는 것인가, 길러지는 것인가

p48

저는 리더의 자질은 본성에 의한 영향이 3/1, 훈련으로 얻을 수 있는 부분이 3/2쯤 되지 않을까 생각합니다.

p50

그 사람이 성장하는 과정에서 이기적인 판단과 선택을 자주 하지는 않았는지 면밀히 검토해야 한다는 것을 강조하고 싶습니다. 이기적인 판단과 선택을 해도 용납되는 환경은 그 사람을 나쁜 리더로 만들 확률이 매우 큽니다.

p51

본성 덕목 : 진솔함, 겸손, 무사욕

훈련 덕목 : 통찰력(insight), 결단력(decision), 실행력(excution), 지속력(sustainable)

p56

리더에게 요구되는 덕목 중에는 그의 리더십 바통을 이어받을 인재를 키우는 것도 반드시 포함되어야 한다는 것입니다.

p57

미래를 위한 시스템(정책과 인프라) 구축과 바람직한 조직 문화를 만들어놓을 수 있다면 그 리더는 더더욱 지속력을 갖춘 인물로 평가 받을 수 있을 것입니다

p58

본성(nature)과 실제적 경험/훈련(nuture)이 동시에 구동될 때 초격차를 가능케 하는 탁월한 리더가 탄생한다는 것입니다.

 

리더의 일 : 리더는 뇌처럼 일해야 한다

p71

‘좋은 조직’ 구성원이 스스로 알아서 일을 한다/구성원이 서로서로 협력한다/조직에 문제가 발생하면 빨리 그것을 드러내놓고 해결하는 능력을 가지고 있다

p79

항상 상황에 대비하고, 미래를 생각하고 준비하는 것이 뇌의 역할입니다.

조직원의 미래를 위해서 시스템을 잘 구축해주는 역할을 수행해야합니다.

p87

주도적(proactive) 리더에게는 ‘휴식(refesh)'

- 주어진 목표를 위해 도적적으로 일하는 스타일

대응적(reactive) 리더에게는 ‘재교육(repair)'

- 주어진 목표를 이미 알고 있는 지식이나 수법으로만 대처하는 유형,fast follower

수동적(passive)리더는 ‘임무교체(replace)'

- 시키는 일만 하는 사람들, 끌려다니는 사람

방어적(defensive)리더는 ‘제거(remove)'

- 조직에 가장 부정적인 영향, 남의 탓, 매사에 부정적, 안되는 이유만 열거

리더의 가치

p96

리더에게 생존과 성장은 상호 보완적

p99

진정으로 성공한 사람은 생존과 성장 외에 기여의 가치를 추구하는 사람

p108

성공한 리더는 그가 가진 재물이나 명성에 의해 판단되는 것이 아닙니다. 조직의 생존과 더불어 지속적인 성장을 통해 새로운 가치를 창출하는 사람입니다.

 

변화와 변신(미래에 대비하는 선제적 준비)

p114

불가피한 환경의 변화를 통제할 수 없다면 자기 자신을 바꾸는 수 밖에 없습니다.

p122

1. 간단명료한 공유(simple and clear) : 변화의 목표를 설정하고 그것을 구성원들과 공유하는 것이 가장 먼저 이루어져야 합니다.

2. 하지 않아도 될 일 목록(not-to-do-list)을 만드는 것

3. 작은 성공 스토리 확산(small success story) : 목표 달성을 위한 계획 세분화 단계

p127

변화가 실현되려면 일관성과 지속성이 유지

p128

솔선수범, 구성원들은 의외로 리더의 말보다는 행동을 보고 그를 판단합니다.

 

리더의 시간(일하는 시간vs생각하는 시간)

p139

Brain busy, Body Easy/일하는 시간을 줄이고, 또 일하는 시간 중에서 필요하지 않은 시간을 먼저 과감하게 정리해야 합니다.

p141

훌륭한 리더란 지혜로운 사람임을 잊지 말아야 합니다.

p142

리더가 독서광이 되어야 하는 이유, 통찰력은 결국 독서를 통한 사고력에서 나온다

p150

세상을 다른 방식으로 살아온 사람들과의 만남은 때로 신선한 충격을 주기도 합니다.

의사 결정자는 골방에서 혼자 고민하는 사람이 아니라 함께 대화하고, 다른 분야, 다른 사람과의 만남을 통해서 영감을 얻는 사람입니다.

→ 독서 모임에 돈을 주면서 하려고 하는 이유이다. 사적 모임이 될 가능성이 크기 때문에 명확한 목표와 그에 따른 매뉴얼이 있는 모임이 필요했다. 그리고 지금 나의 행동반경을 넘어서 다양한 직업과 나이를 가진 사람들을 만나고 싶다. 일상을 넘어 새로운 무엇이 필요하다. 평소 사람들 앞에서 내 의견을 말한 기회가 없기 때문에 내 생각을 조리있게 말하는 발표력을 키우고 싶은 이유도 있다. 또 같은 주제로 다른 사람의 생각이 궁금하다.

p152

직급과 직책이 올라갈수록 일하는 시간을 늘릴게 아니라 실력을 늘려야 합니다.

 

의사결정

p156

불확실한 미래를 준비하기 위해 6:4원칙을 세워두고 있습니다. 미래를 준비하는 일 60%, 미리 예측해보고 실현되었을 때 일어날 일을 미리 준비하고 대비해야 한다는 것입니다.

p158

경영은 계속되는 의사 결정(decision)의 과정입니다.

→ 인생은 결정, 선택의 연속이구나.

p160

제일 먼저 자신의 현재 상황에 대한 철저한 분석이 필요

p163

업의 개념을 먼저 정립해야 합니다. 이 결정에 의해 초래되는 결과의 본질은 무엇인가? 왜 이 일을 하려고 하는가? 왜 이런 결정을 내리려고 하는가? 이 결정은 개인과 조직의 근본적인 존재 이유와 충돌하지 않는가?

p164

목표와 목적이 설정되어야 일의 방법론을 결정할 수 있습니다.

p167

중요한 경영상의 결정을 내릴 때는 여유를 가지고 요즈음 각광받고 있는 집단지성을 이용하는 것이 좋습니다. 독단적인 의사 결정은 매우 위험합니다.

p168

신체적,정신적,금전적,시간적 여유입니다.

p171

의사 결정 시에는 무엇을 가장 우선적으로 고려해야 할까요?사활의 문제인지 손익의 문제인지를 먼저 판단하라는 것입니다.

p174

현재의 호황 국면에 현혹되지 말고 미래의 위험을 무릅쓰라는 것입니다. 미래를 지체시키는 가장 큰 이유는 현재의 성과에 만족하기 때문입니다.

 

2장 조직

원칙과 시스템

조직도 : 사람을 채우기 전에 조직도부터 그려라

p182

좋은 성과를 낼 수 있는 조직 체계를 수립하기 위해서는 무엇보다 현재 상태에 대한 리더의 객관적이고 정확한 판단이 요구됩니다. 우리가 도달하고자 하는 최종 목표(final goal)가 무엇인지, 궁극적인 지향점이 무엇인지 명확하게 설정해야 합니다.

p184

조직 체계의 셋업은 리더가 주도권을 쥐고 결정해야 할 사항입니다.

p188

부서명은 무조건 명확 심플하게

p189

이렇게 간단명료한 부서명을 만든 다음에 할 작업은 부서의 역할을 구분하고 책임 소재를 분명히 하는 과정입니다.

p206

부서들이 작성한 인덱스에서 꼭 확인해야 할 것은 수행 평가를 위한 항목 수와 목표치의 적정성입니다.

매년 집중해서 효과를 극대화 시킬 항목을 2,3개로 국한시킬 것을 권합니다.

p223

한계를 극복하는 사람은 성장하지만, 그 한계 앞에서 한 걸음 더 앞으로 나아가지 못하는 사람은 안타깝지만 조직을 위해서 자기 자리를 정리해야만 합니다.

p226

공개적으로 혹은 뒤에서 비판하는 사람이 있으면 이를 회피하거나 얼버무리지 않습니다. 정확하게 짚고 넘어갑니다. 그러지 않으면 리더십을 발휘하기 힘들기 때문입니다.

p234

모든 의사 결정의 구심점이 되는 근본 원칙이 세워져 있어야 한다는 것입니다.

p249

공적 영역인 경우 처음부터 구성원들을 의사 결정에 참여시키고, 구성원들의 적극적인 의견 수렴 과정을 거쳐야 합니다.

훨씬 많은 시간이 소요될 것을 미리 예상하고 장기적인 계획을 세우는 것이 중요하다는 말씀을 드리고 싶습니다.

p254

문제의 근본 원인을 찾는 것이 목적인데 대다수의 기업과 조직은 사고가 누구의 책임인가에 초점을 맞추는 경우가 많습니다.

p259

리더 개인의 감정이나 판단에 따라 직원을 평가하면 조직 전체가 한 사람의 기분을 맞추려고 할 것입니다.

→ 새로운 곳으로 올해 발령이  나 새로운 업무, 새로운 동료, 비슷하면서 다른 시스템을 겪고 있다. 정말 확실한 두가지는 전에 있던 곳이 좋은 조직이였다는 사실과 여기서 일하면서 리더의 중요성을 온몸으로 느끼고 있다는 것이다.

이 곳의 직원들은 고여있고 공무원 특유의 안일함이 만연해 있으며 간부들의 능력이 뛰어나지 않다. 무엇보다 능력여부를 떠나 누구나 납득할 만한 원칙이 없다는 점이다. 조직원으로서 직간접적 영향을 받고 있기에 가능한 빨리 벗어나야 한다고 생각한다. 절이 싫으면 중이 떠나야 하니..

p261

사실 일반 회사에서 가장 중요한 인덱스는 매출과 이익의 규모입니다. 매출의 규모와 이익의 질을 정확하게 연동시켜 산출할 수 있다면 그것이 가장 합리적인 인덱스가 될 것입니다.

p264

4P 시스템 : pay, performance, promotion, potential

p272

인덱스를 설정할 때 미리 부작용에 대비하는 조치까지 고려해야 합니다.

p274

무관용의 원칙(zero tolerance)/ 사커룰(soccer rule)/ 베이스볼 룰(baseball rule)

p277

제가 반면교사로 배운 것은 ‘회의를 너무 자주, 길게 하지 말라’는 것이었습니다.

p279

어떤 자료를 미리 준비해야 한다면 그것은 ‘회의’입니다.

p280

상황에 필요한 주제를 놓고 자유롭게 토론을 하는 자리입니다.

p290

결국 자기가 편해지기 위해서 부하 직원들에게 보고서를 작성해 오라고 하고, 그 보고서를 들여다보면서 아까운 시간을 낭비하는 것입니다.

p293

그런 결정을 내리려고 하는 이유를 알아야 상대방의 입장을 정확하게 이해할 수 있습니다.

 

3장 전략

생존과 성장

자기 상태를 정확하게 알아야 합니다.

p303

자신이 경영하는 회사의 정확한 업의 본질을 먼저 파악해야 합니다.

p304

제조업은 무조건 실력을 ‘절대치’로 가져가야 합니다.

서비업은 세계1등을 가리는 것이 거의 불가능하기 때문에 ‘상대치’로 가야 합니다.

p305

캐시카우‘cash cow'있어야 다음 단계의 전략을 수립하기에 용이합니다.

p309

다른 회사보다 조금 나은 정도가 아니라 완전히 압도적으로 가져가기 위해서는 핵심 역량core competence을 최대치로 끌어올려야 합니다.

p311

항상 ‘미래’가 판단의 절대적 기준이 되었습니다. 앞으로 미래가 다르게 펼쳐질 것 같지만 현재 돈을 벌수 있기 때문에 특정 부서와 프로젝트를 남겨두자는 의견을 듣기도 했습니다.

p313

완전히 새로운 사업 분야로 진입하는 것이 아니라, 시너지가 날 수 있는 연관 산업을 서로 연결시키려는 시도입니다.

p328

모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 ‘격,level'을 높이는 것이 초격차 전략의 진정한 의미인셈입니다.

p342

혁신만이 생존이다

p347

생존을 원한다면, 개선이 아니라 혁신해야 합니다. 혁신을 추진할 경우, 반드시 기존의 이해 당사자들이 그 변화의 방향에 대해 모두 저항을 한다는 것입니다.

p352

리더가 먼저 ‘선택과 집중’을 해야 한다는 것입니다.

p357

대부분의 사업은 일을 못해서 망하는 게 아니라, 일이 너무 많아서 망합니다.

p360

리더의 역할은 사업부의 모든 구성원들이 반드시 지켜야 할 일의 우선순위를 정해주는 것입니다.

모든 조직이 그러하듯 지금까지 해왔던 방식을 그대로 답습하려는 경향을 보입니다.

p383

소신있게 치고 나아가라

p393

어느 특정 분야의 핵심 역량이 확고하게 확보되었을 때만 그 주변으로 외연을 확장하라는 것입니다. 다시 한번 강조하지만 최악의 상황에서도 버틸 수 있게 도와주는 든든한 베이스캠프 없이 절대로 다른 분야로 점프를 해서는 안 됩니다.

p404

새로운 사업을 하려면 언제나 자본,인재,네트워크가 삼박자로 갖추어져 있어야 합니다.

p408

협상전략 : 협상은 이성과 감성의 변주곡이다

p410

경영현장은 늘 이성과 감성이 만나는 교차점이라는 것을 기억해야 합니다. 1+1=2가 아니라 3이 될수도 있고, 다시1이 될수도있는 것입니다.

p411

마지막엔 반드시 웃으면서 헤어져라

p414

스스로 허점을 드러낼 때까지 기다려라

p415

상대방의 의중을 먼저 확인하는 것이지요. 왜 나와 협상을 하려는지? 왜 그런 조건을 원하는지? 그렇게 해야 할 이유가 있는지? 등을 질문해서 먼저 상대방이 말할 수 있는 기회를 줍니다.

p416

말할 때의 뇌는 단순 연산single-tasking만 하지만 들을 때는 다중 연산multi-tasking이 가능합니다. 저는 상대방의 논리의 취약성을 계속 생각하고 찾아냅니다. 아무리 준비를 많이 했더라도 말하다 보면 약점이 드러나기 마련입니다. 특히 내가 듣고 있는 시간이 길어지면 길어질수록 좋습니다.

p417

제가 협상의 우월한 입장에 놓일 때까지 질문을 계속하는 것이 좋습니다. 협상은 상대방보다 우월한 입장에 서게 되면 원했던 대로 협상을 이끌어갈 수 있게 됩니다.

검사들의 질문법을 활용하라

그러니까 검사들의 질문 방식은 상대방보다 한 단계 앞서가는 것입니다.

→ 충분히 들어주고 상대방의 논리를 깨부실 나의 의견을 정리한다. 

p418

언제나 상대방보다 유리하고 우월한 위치에 있을 때 자신이 원하는 대로 협상을 이끌어갈 수 있다는 사실을 꼭 기억하시기 바랍니다.

 

4장 인재

p427

‘호기심이 많은 사람’이 최고의 인재란 것입니다.

p428

공부만 열심히 한 평범한 명문대생보다 특별한 경험을 가진 지방대생이 훨씬 낫습니다.

p429

제일 먼저 고려해야 할 것은 반드시 피해야할 인재상부터 규명하는 것입니다.

p430

첫 번째, 남의 말을 경청하지 않는 사람, 겸손하지 않고 무례한 사람/두번째, 매사에 부정적이고 소극적인 사람/세번째, 경계해야 할 사람은 뒤에서 딴소리하는 사람

p435

인재의 유형

선제적이고 적극적인사람 : 본인 스스로 성취 동기가 강하고 호기심이 많아서 무슨 일이든 적극적으로 대처하는 사람을 말합니다.

개선의지가 있고 반응하는 사람 : 스스로 행동하기 보다는 외부의 지시나 자극에 의해 움직이는 사람들

소극적이고 무기력한 사람/방어적으고 방해하는 사람

p438

경력직원을 선발하거나 임원으로 임명할 때 제가 중요하게 보는 것은 일에 대한 적극적인 태도

p441

부하 직원들에게 존경받는 관리자가 되십시오

p442

리더와 중간 관리자가 합심하여 미래의 인재를 잘 육성할 때, 그 기업은 지속 성장을 이루게 될것입니다.

p445

적재적소의 인물을 찾기 위해서 노력하는 것보다 가능성과 잠재력을 가진 사람에게 기회를 주는게 더 효과적이라는 것이 제가 경험을 통해서 배운 인사의 원칙입니다.

p448

‘모든 문제는 손익의 문제에서 생존의 문제로 바꾸어야 한다’는 원칙을 강조합니다.

p451

특단의 3R 대처 방안 : 재교육repair,제거remove,교체replace

p468

직급이 높아지면 그 사람의 약점을 보완해주는 교육으로 전환시켜야 합니다.

p470

신입사원은 강점을 강하게 만들어야 하고, 직급이 높아지면 약점을 보완시켜주어야 한다는 것이 저의 생각입니다.

p476

부하들을 불신하니 리더 자신이 모든 것을 지시하고 감독하고 보고받으려고 합니다.

p477

직접적 지시보다는 질문 방식으로 하라고 말씀드리고 싶습니다.

p479

지시의 타당성에 대한 동의를 먼저 구하는 것입니다.

p483

결정권을 위임하려면 직원을 대하는 방식에도 원칙이 필요합니다. ‘일관성’과 ‘지속성’

p487

모든 지시나 결정은 보편적인 규칙이나 상식적 판단에 근거해야 한다는 것입니다.

p491

정시에 퇴근하는 리더가 되라는 것입니다.

p496

저는 직원들과 대화할 때 모르는 것이 있으면 솔직하게 모른다고 말합니다. 그들의 입을 열게 하는 방법은 내가 모른다는 것을 솔직하게 말해주는 것입니다.

p499

그렇게 뛰어난 생각을 가지고 있었는데 왜 이전에는 그런 생각을 실천으로 옮겨 결과를 내지 못했는지 추궁해 들어갑니다.

p500

‘소크라테스의 대화법’ 자신이 스스로 무지함을 드러내도록 질문하는 방식입니다.

p504

그들 스스로 주인 의식을 가지고 문제를 해결하도록 유도해왔습니다.

p507

역경이라는 단어에 ‘역’자가 들어 있습니다. 역경이 닥치면 그것을 역으로 이용하라는 뜻으로 저는 해석합니다.

p509

우선 냉정하게 자신과 주위를 살펴보아야 합니다.

p513

이런 돌발적인 위기가 닥칠 것을 인정하고 미리미리 생각과 행동이 유연하고 상황 대처 능력이 뛰어난 사람들을 길러놓는 수밖에 없습니다.

p520

어떤 종류의 난관이었는지가 더 중요합니다.

521

자기 스스로 계획을 세우고 실행하는 과정에서 깨달았던 경험은 완전히 다른 차원의 것입니다.

p522

역경을 헤쳐나가는 과정 자체가 제게 어떤 즐거움을 선물해주었습니다.

p529

공격적인 정신을 유지, 새로운 일에 호기심을 갖자, 도전의식을 가지고 주어진 난관을 극복하자는 아주 기본적인 정신

p536

회사 차원에서 백신을 맞는다는 것은 미리 ‘사소한 실수’minor mistakes‘을 해보는 것을 말합니다.

p541

작은 실수를 통해서 면역력을 길러내고, 난관으로부터의 회복력을 증대시킬 수 있는 것은 정신의 공격성에 달려 있습니다.

p543

자신의 위기를 감추려고만 하지 말고 드러내고 함께 나누려는 용기도 필요합니다.